La flexibilidad interna

LA FLEXIBILIDAD INTERNA: DE LA ESTRAGEGIA A SU IMPLANTACIÓN

 

La crisis económica vino a poner de relieve las debilidades de nuestra manera de gestionar personas, que se derivaba del marco regulatorio laboral. Cuando las empresas iban con holguras estas debilidades no eran tomadas en consideración pues “si las cosas iban bien para qué cambiarlas”.

A medida que las holguras fueron desapareciendo se hizo más patente la necesidad de cambiar esa manera de gestionar los recursos humanos, sin embargo el regulador tardó en reaccionar. Entre los profesionales de recursos humanos era muy frecuente oír que era más fácil despedir a 200 personas que suprimir la jornada intensiva en el mes de Junio.

Según la OCDE a comienzos de esta década España presentaba uno de los niveles más altos del indicador de rigidez de la normativa laboral (Employment Protection Legislation). Ello era debido, entre otras circunstancias, a la dificultad para adoptar medidas de flexibilidad internas: rigidez en los sistemas de categorías profesionales, limitaciones a la modificación de jornadas de trabajo, límites a la movilidad funcional o geográfica y de otras condiciones de trabajo, etc.

A estos problemas se añadía un sistema de negociación colectiva que había restringido las posibilidades del empresario para reorganizar sus recursos productivos.

La flexibilidad prácticamente provenía de las posibilidades que ofrecía la contratación temporal.  Más de una cuarta parte de los trabajadores tenían contratos temporales  y se  encontraban sometidos a una excesiva rotación y con unas condiciones laborales muy inferiores en todos los aspectos. Todo ello generó un mercado laboral dual ya que, en contrapartida, el resto de los trabajadores tenían acceso a empleos indefinidos muy protegidos y estables.

La evolución del mercado laboral durante la crisis pone de relieve que el ajuste al cambio de demanda se ha producido en una primera fase mediante el ajuste de la temporalidad y, cuando esta medida resultó insuficiente, mediante despidos. En España la destrucción de empleo ha sido el mecanismo más utilizado para ajustarse a las condiciones de la demanda.

Al final la reforma llegó y se facilitó a las empresas mecanismos de adaptación de las condiciones de trabajo a su situación económica y productiva y del mercado.

Es incuestionable que en el último año se ha reducido considerablemente el número de Procedimientos de Despidos Colectivos. Ello es debido a que la mayoría las compañías ya han ajustado, en términos generales, sus plantillas.

Sin embargo en la inmensa mayoría de las empresas que se han visto abocadas a adoptar estas medidas de flexibilidad externa su problema sigue sin resolverse: tienen unos costes salariales elevados, lo que les lleva a ser poco competitivas, y las mismas rigideces en su manera de gestionar los recursos humanos, lo que les dificulta poderse adaptar a la demanda, que dada vez cambia con más frecuencia e intensidad.

No nos equivocaríamos afirmando que incluso su situación es peor que antes de la crisis, pues el coste salarial medio es superior (la temporalidad hacía bajar mucho la media) y sin la plantilla que daba la flexibilidad, que era la temporal pues la fija ya tiene unos derechos consolidados.

Otra conclusión de la larga crisis y sus rebrotes, es que nos encontramos ante un proceso irreversible, lo que quiere decir que los márgenes y holguras del pasado no volverán. Por tanto no nos podemos conformar con el ajuste que se ha hecho de las plantillas, debemos seguir avanzando en los cambios laborales.

Los mecanismos para abordar las soluciones los tenemos, aunque su  ejecución tiene sus complejidades:

  • La interpretación que se está realizando de la norma laboral por parte de nuestros Tribunales de Justicia está siendo más flexible que en los despidos en lo que se refiere al procedimiento (el fantasma de la nulidad no está tan presente), pero mucho más rigurosa en cuanto a la justificación de la causa.
  •  Tantos años gestionando de una manera hacen que la flexibilidad interna que ahora necesitan las empresas sea un auténtico  cambio cultural, donde la productividad y el compromiso sean ejes centrales y las personas un elemento clave dado que son los motores del cambio.

Por lo que respecta a la causa entramos en un  terreno más pantanoso que cuando se abordaron los Despidos Colectivos, ya que todos fueron fundamentados en la causa económica y eso es relativamente fácil de justificar y de hacer entender en nuestros Tribunales. Buena prueba de ello es que casi la totalidad de los procedimientos que fueron tumbados en nuestros tribunales no fue por insuficiencia de causa.

Ahora las empresas han dejado los números rojos, lo que les cierra la causa económica. Tendrán que ser las productivas, organizativas y productivas las que sustenten cualquier medida que deseen llevar a cabo.

La experiencia viene a demostrarnos que la mejor manera de abordar un proceso de negociación, ya sea individual  o colectiva, es entrando en el mismo con una posición de fortaleza que le haga ver a la otra parte las ventajas de un acuerdo. En el ámbito laboral este aspecto es especialmente importante cuando la otra parte viene reforzada por el principio “PRO OPERARIO”.

Esto al final se traduce en disponer de una “causa bien objetivizada” y unas medidas planteadas razonables a la situación de la empresa. Bien sea la manera de organizar el trabajo, o de mejorar la productividad, la mejor manera de garantizar la objetividad es con aportaciones externas … “nadie es profeta en su tierra”.

Algunas empresas hacen entrar a los profesionales externos para validar lo que han hecho, lo que sin duda genera muchas dudas sobre su objetividad. No podemos pasar por alto que las medidas organizativas o productivas tienen un componente cualitativo más acusado que las derivadas de las causas económicas. Por ello solemos aconsejar que las medidas que adopten las empresas sean la ejecución de recomendaciones de un experto externo. Esto además ayuda a su venta interna.

En una reciente sentencia de la Audiencia Nacional, con ocasión de los criterios de designación de los afectados por un ERE, establecía un mayor rigor en su determinación cuando la causa era de carácter organizativo, técnico o productivo que cuando era por causa económica. Este doctrina es de suponer que se irá desarrollando en las medidas de flexibilidad interna según vayan proliferando.

En cuanto a las medidas planteadas  han de ser razonables con la situación que se intenta corregir, y demostrar esto es una dificultad añadida. Esto va a requerir un asesoramiento comprometido (aspecto cada vez más difícil de encontrar tanto en juristas como en consultores pues “nadie se quiere mojar”), que plantee soluciones que no solo consideren la viabilidad jurídica sino también desde el punto de vista de Recursos Humanos, o lo que es lo mismo que se pueda negociar e implantar. Muchos de los Procedimientos de flexibilidad externa o interna que han fracasado han tenido su causa en que el análisis consultor no miraba más allá de su mandato, lo que hacía que el producto que entregaban era de difícil negociación con la representación de los trabajadores, o de imposible implantación ante la frontal oposición del equipo directivo.

Y como la mujer del César, no solo deberemos tener la causa, sino saberla defender: en primera instancia ante la otra parte en un proceso de negociación y, llegado el caso, ante los Tribunales de Justicia o Arbitraje (fórmula que cada vez cobra más importancia para la resolución de los conflictos laborales). Por tanto no se trata sólo de tener un buen informe externo, sino de que quien haya de analizarlo (los Tribunales, sindicatos, árbitros…) aprecien que quien ha realizado estás recomendaciones y va a defenderlas, no sólo es el mismo, sino que le avala una experiencia y conocimientos …. Y que el experto tiene las habilidades para exponerlas adecuadamente.

Esta necesidad está haciendo surgir una nueva manera de entender la consultoría de los recursos humanos donde la experiencia de quien la presta y el compromiso con la ejecución (como si fuere él fuera el Director de Recursos Humanos) se han convertido en un valor esencial para la viabilidad de cualquier medida de flexibilidad interna. Por otro lado se trata de una consultoría con un gran componente Forensic Laboral, es decir considerando que haya de emplearse en un Tribunal de Justicia.

La segunda complejidad viene del cambio cultural que implica cualquiera de estas medidas y, como cualquier cambio, genera resistencias. No podemos pasar por alto que para alcanzar los resultados deseados debemos tener personas comprometidas (difícil en momentos convulsos) y que para ello es esencial que estén motivadas. Aunque la motivación parta de uno mismo, se deben establecer las condiciones adecuadas, con esto me estoy refiriendo al clima, aspecto que se ve deteriorado en este tipo de situaciones de desgaste, y que por tanto hay que trabajarlo.

Hace poco el CEO de una compañía de servicios profesionales me señalaba que lo que más le preocupaba de la modificación de las condiciones salariales que se veía obligado a hacer no era el aspecto jurídico (venía arrastrando varios ejercicios de fuertes pérdidas) sino cómo iba a afectar a la motivación y el alineamiento de las personas con los objetivos empresariales.

En definitiva, las medidas de flexibilidad interna requieren una minuciosa estrategia donde confluyan los análisis económicos (eficiencia, productividad), el jurídico y el que considere los aspectos de gestión y motivación de las personas. Y sobre todo un enfoque muy pragmático a la hora de generar las medidas a adoptar, haciendo que las mismas puedan ser asumibles en una mesa de negociación o defendibles ante un Tribunal y, por su puesto, que su implantación sea viable. Y si son desarrollados por el mismo equipo el producto no tendrá fisuras. Esto nos lleva a un modelo de consultoría más completo, más integrado, de mayor señority y a la vez más resolutivo.

En nuestra experiencia consultora y Forensic vamos apreciando una creciente demanda de este tipo de servicios, tanto para despidos objetivos (no llegando a los umbrales del ERE y más selectivos) como para ajustar condiciones laborales, tales como las económicas (variabilizando retribución, reorientando la Dirección por Objetivos, retribuyendo de un modo más acorde a la competencia), organizativas (simplificación de organigramas y reducción de niveles jerárquicos, externalizaciones, cierre de centros o unidades poco productivas, flexibilización de jornadas, cambio de perfiles profesionales) productivas (management audit …).

No podemos terminar sin aludir a un aspecto que es fundamental para la flexibilidad interna: la negociación colectiva. En este sentido, la decisión más importante que ha tomado nuestro Tribunal Supremo sobre este asunto fue hecha pública el pasado 19 de diciembre  asestando un varapalo a la reforma laboral en una de sus cuestiones sustanciales: la ultraactividad de los convenios. En contra de lo que dice esta normativa, el Alto Tribunal ha decidido que sigan vigentes las condiciones laborales pactadas en los convenios antiguos y caducados, mientras no sean sustituidas por uno nuevo pactado por la empresa y los trabajadores.

A la espera de que se redacte la sentencia, el Supremo informó de que la mayoría de sus magistrados habían decidido que “las condiciones pactadas en el contrato de trabajo desde el mismo momento de su constitución, sea directamente o por remisión al convenio colectivo de aplicación, tienen naturaleza contractual y, por ello, siguen siendo exigibles entre empresa y trabajador por el contrato que les vincula”. Incluso, apuntaba el texto, “aunque haya expirado la vigencia del convenio colectivo de referencia”.

Es importante señalar que el Supremo concede naturaleza contractual a las condiciones pactadas en el convenio, lo que significa que éstas deben ser respetadas aunque superen el nivel básico del Estatuto de los Trabajadores.

Todo parece apuntar que la sentencia podría aclarar que el convenio vencido se aplicará a los trabajadores con contrato anterior, porque se entiende que su acuerdo contractual mantiene la vigencia de ese convenio bajo cuya potestad se firmó (eso si con las condiciones congeladas), pero que los nuevos trabajadores tendrán las condiciones que establezca el Estatuto de los Trabajadores hasta que haya un nuevo convenio.

En un escenario de recuperación donde se vuelve a incrementar las plantillas, puede ser una oportunidad ya que su marco regulatorio sería el convenio sectorial, si lo hubiese, y en su defecto el Estatuto de los Trabajadores.

Este planteamiento, de confirmarse en la sentencia del Tribunal Supremo, ofrecería una importante ventaja que las empresas deberían analizar minuciosamente pues se les estaría abriendo la puerta a una forma diferente de gestionar sus recursos.

 

Román Merino Frías

Socio Director de Reinforce Consulting

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