El futuro de la función de RRHH

En el Informe CRANET 2014 sobre la Gestión de Recursos Humanos se contemplaba dos aspectos de enorme relevancia para el tema que nos trata: el primero es la creciente presencia de los responsables de Recursos Humanos en los Comités de Dirección, siendo ya del 85%. El segundo aspecto al que me referiré es que la formalización de la estrategia de recursos humanos es ascendente, creciendo un 30% respecto al año 2005.

Ello deja fuera de toda duda la creciente importancia de la función, sin embargo el mismo informe pone de manifiesto que más del 40% de los responsables de RRHH no participan en el desarrollo de la estrategia empresarial o en procesos de relevancia como puede ser una fusión, adquisición, etc.

 

¿ Cómo es posible esto?

Reinforce Consulting

El propio informe encuentra la respuesta en una reciente publicación del Chartered Institute of Personnel and Development del Reino Unido, en el que señala que los CEO no identifican a Recursos Humanos como sujeto activo en la definición de la estrategia, que no aportan a la competitividad de la empresa a través de las personas. Aspectos como su falta de conocimiento del negocio, su incapacidad para gestionar los temas operacionales a los que en enfrenta la organización o la tendencia a darle prioridad desde RRHH a sus temas por encima de los de la empresa, son alguno de los aspectos que están condicionando esta baja valoración de su aportación.

Quiere ello decir que si los responsables de Recursos Humanos quieren reducir ese GAP entre la importancia que se le da a la función y la que se da a su aportación, deberían replantearse muchas cosas.

La primera cuestión a la que debemos responder es qué se va a esperar en los próximos años de la función, suponiendo que ya entramos en una fase de recuperación y, en consecuencia, de crecimiento empresarial. Dedicaremos este artículo a responder esta pregunta.

La crisis económica ha roto muchos paradigmas y nos ha dejado muchas enseñanzas que no podemos pasar por alto. Hoy en día la mayoría de los economistas y líderes empresariales vienen a compartir que los cambios producidos por la crisis son de carácter irreversible, quiere ello decir que, por mucho que nos empeñemos, las cosas no volverán a ser como en 2006/2007. Por tanto no se debería volver a las Políticas y Usos de aquella época pues estaríamos aplicando una tratamiento erróneo. Por otro lado no podemos pasar por alto, y esto se aprecia muy bien con la perspectiva del tiempo, que muchas de las cuestiones que entretenían a los departamentos de Recursos Humanos tenían una fuerte dosis de “Moda”, que como tal tenían su fecha de caducidad.

Hay una serie de retos empresariales que van a incidir de modo determinante en la aportación de la función de Recursos Humanos:

A)    La Globalización: La tecnología y la mejora de las redes de comercio internacional han permitido a cualquier empresa tener un alcance más internacional, tanto para generar sus ingresos como para proveerse de los recursos que va a precisar, tanto humanos como materiales o financieros.

B)    La sostenibilidad del Proyecto empresarial: Ello implica seguir trabajando tanto en la creación de valor para los clientes como en la eficiencia que permita a las empresas ser competitivas.

C)    Reclutar y alinear a los empleados: Para la ejecución de toda estrategia es fundamental disponer de las personas adecuadas y con la actitud adecuada, lo que implica tanto la contratación como la retención y gestión del talento.

D)    Impacto de la tecnología y medios de comunicación social: La utilización de medios tecnológicos y sociales para aumentar la eficiencia, establecer relaciones con clientes, proveedores y cualquier agente con los que interactúan las empresas.

E)     Adaptabilidad y gestión del cambio: Dado que la aceleración del cambio aumenta con el transcurso del tiempo los líderes deben acostumbrase a gestionar en un permanente cambio, a tomar decisiones con rapidez, ya que los mercados y los productos cambian más rápido que nunca.

La formulación de la estrategia de Recursos Humanos debería centrarse en identificar cómo van a incidir estos retos en la propia empresa, lo que implica un proceso muy participativo de todas las áreas; ya no se trata de un producto exclusivo de la función. Esta primera actuación que se recomienda abordar, especialmente ante la inminente fase de recuperación, debería conseguir no sólo focalizar los esfuerzos a medio plazo de la función, sino mejorar el acercamiento y conocimiento del negocio y sus procesos. Y esto afecta a la metodología que se desarrolle para su elaboración.

En las compañías que ya disponen de un Plan Estratégico definido con la metodología del Cuadro de Mando Integral  (CMI) estos aspectos son parte del análisis, como se deduce de la siguiente descripción del CMI recogida en el libro “The Balanced ScoreCard: Translating Strategy into Action”(Harvard Business School Press, Boston, 1996):

“Es una herramienta para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión a través de canalizar las energías, habilidades y conocimientos específicos de la gente en la organización hacia el logro de metas estratégicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeño actual como apuntar al desempeño futuro. Usa medidas en cuatro categorías -desempeño financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas”.

El segundo aspecto que debe tenerse en consideración es la Flexibilidad, tan necesaria para poder ir adaptando la compañía a los continuos cambios a los que se ve sometida. Como se ha señalado anteriormente estos cambios cada vez son más rápidos y con un mayor impacto.

Normalmente la Flexibilidad viene condicionada por los aspectos “Hard” de la función de Recursos Humanos, lo que implica que, a diferencia de lo que ha sido la práctica habitual hasta la llegada de la crisis, las direcciones de Recursos Humanos deberán prestar al menos la misma atención a la parte “Soft” como “Hard” de su función. Cuántas reestructuraciones se hubiesen evitado si desde la dirección de las compañías se hubiese dedicado más atención a Recursos Humanos en aspectos organizativos o de la planificación de las necesidades de recursos humanos.

Si se toma en consideración que, según el citado informe, tan sólo un 27% de los directivos consideran que RRHH ayuda a que la organización sea más flexible, podríamos considerar que nos encontramos ante un área de urgente actuación.

Esta flexibilidad debería abordarse tanto desde las parcelas Hard como Soft de la función de RRHH. A modo enunciativo se podrían considerar las siguientes actuaciones:

  • La permanente actuación sobre el modelo organizativo, mediante diseños que permitan una rápida adaptación al entorno.
  • Políticas y Procedimientos  menos rígidos, especialmente los que tienen mayor incidencia, como la retributiva, la organizativa o la valoración de puestos.
  • Descripción de puestos y perfiles más polivalentes, más genéricos.
  • Pasar de modelos de gestión de relaciones laborales a relaciones humanas, y ello por que cada vez será más frecuente que el talento se adquiera mediante vínculos no laborales. La Asociación Freelancers Union de Nueva York señala que en los Estados Unidos  la cifra de autónomos supone un tercio de la población activa. Una cifra que dista bastante de los autónomos en España, casi un quinto de la población activa.
  • Marco convencional que permita maximizar las actuales posibilidades que contempla la Ley en cuanto a la flexibilidad interna. La preferencia de los Convenios de Empresa sobre los sectoriales en muchas de estas materias nos deberían animar a potenciar un  modelo de relaciones sindicales más fluido que nos permitan alcanzar los objetivos de flexibilidad que va a precisar la compañía.
  • La externalización de procesos no esenciales para el negocio que permita  “Variabilizar” la capacidad productiva y por otro lado mejorar su competitividad en costes (esto será especialmente determinante en aquellas compañías con Convenios de Empresas obsoletos). Y, aplicándonos la receta, los departamentos de Recursos Humanos no deberían quedar ajenas. Ya es bastante frecuente que las compañías tengan externalizadas las nóminas, los beneficios extrasalariales, los Planes de Pensiones, los Sistemas de Información, la Formación y Desarrollo e incluso el reclutamiento y selección. Muchas de estas actuaciones se realizan con in-plant. Los nuevos retos vendrán en la externalización de la gestión de proyectos complejos como pueden ser los procesos de transformación, de mejora de la eficiencia de los costes de personal,  de la flexibilidad interna, reordenación de centros productivos, e incluso los propios procesos de externalización.

El tercer aspecto que quiero destacar se refiere a la gestión del Talento. En la década que precedió a la crisis la captación y retención del talento era uno de los temas que más esfuerzos requirieron de los departamentos de Recursos Humanos. Sin embargo, hoy en día, con un mercado laboral  totalmente desestructurado por el fuerte paro, y la creciente globalización del Talento, podríamos dar por desplazada esta preocupación. Salvo los sectores con un fuerte componente tecnológico y de I+D+i, o startup, el resto de las actividades empresariales no se prevé que ni en el corto ni en el medio plazo tengan problemas en la captación o retención del talento que puedan precisar. Sin embargo una cuestión bien diferente será su compromiso, y sin el cual la productividad, la creatividad, la iniciativa se verán negativamente afectadas.

“…La diferencia entre tener que hacer lo que se debe hacer y querer hacer lo que se debe hacer viene marcada por el Compromiso del Empleado”

El compromiso se produce cuando en una persona surge una relación de afecto, un vínculo emocional, que le lleva a darse, a identificarse con una persona, con una idea, con una organización. El concepto de “compromiso laboral” se identifica en las empresas como el vínculo de lealtad por el cual el trabajador desea permanecer en la organización o mejorar su desempeño, debido a su motivación implícita.

El nivel y el tipo de compromiso de los Empleados inciden tanto en la voluntad de permanencia como en el esfuerzo que el Empleado está dispuesto a hacer para aumentar su esfuerzo y nivel de contribución en la organización. Diferentes estudios ponen de manifiesto que las empresas con trabajadores muy comprometidos tienen una media del 29% de mayor beneficio, un 50% más de clientes leales y un 44% más de posibilidades de dar la vuelta a unos resultados negativos que las empresas con trabajadores menos involucrados / satisfechos.

El proceso de reestructuración que han sufrido, en mayor o menor medida, la mayoría de nuestro tejido empresarial, han dado un golpe letal a muchos de los resortes en los que se apoyaba el compromiso organizacional.

Como primera actuación deberemos conocer en qué situación se encuentra nuestras organizaciones. Las encuestas de clima laboral serán por tanto reorientadas al análisis del compromiso. Los métodos de valoración del desempeño que nos permitan identificar dónde actuar así como las Políticas Retributiva y de Reconocimiento y la de Gestión del Talento harán el resto.

En cuanto a la sostenibilidad del Proyecto empresarial, cuarto aspecto al que me quiero referir en este artículo, van a exigirnos una revisión profunda de todas nuestras políticas, procesos y usos con el objeto de mejorar la eficiencia. Y estos esfuerzos no serán tarea que dejemos únicamente para las épocas de crisis. Los responsables de Recursos Humanos deben “convencer” a los CEO`s que desde las personas también se puede crear valor, que pueden aportar al plan estratégico de la compañía. Al entendimiento de estos esfuerzos indudablemente ayuda la elaboración de cuadros de mandos bien estructurados con diversos ratios de eficiencia.

Igualmente par mejorar la eficiencia de los departamentos de Recursos Humanos se debe focalizar sus esfuerzos. Antes incluso de la crisis muchas empresas empezaron a cambiar sus estrategias de Recursos Humanos ante la imposibilidad de poder abarcar a toda su plantilla por falta de recursos o la escasa rentabilidad que se obtenía a esta inversión. En este sentido centraron sus esfuerzos en aquellos colectivos de interés para los objetivos empresariales, como son los directivos, Talento Clave, Potenciales o mejores desempeños.

Por tanto, serán esenciales los procesos que permitan la Identificación de estos colectivos de interés (Talento Clave, Potenciales…) con el objeto de su posterior gestión.

Por último no querría dejar de mencionar al equipo directivo, posiblemente el más determinante de todos los aspectos dado que todo proceso de cambio pilota sobre ellos. Los nuevos retos requieren de unas capacidades específicas, y cuantas más responsabilidad se tenga dentro de la organización mayor será su relevancia. Saber de qué capacidades estamos hablando y medir de una manera objetiva e imparcial el grado de adecuación a las mismas de los integrantes del equipo directivo será una parte esencial del trabajo de los departamentos de Recursos Humanos. La otra será definir una Política específica para este colectivo, totalmente ajena  al Convenio aplicable con carácter general, que permita gestionar su compromiso con los objetivos. Esto afectará fundamentalmente a la Retribución, DPO, valoración del desempeño y Desarrollo. Y por supuesto elegir bien quien accede al equipo (tanto por contratación externa como por promoción interna) pues el impacto de estas decisiones  es muy alto para el buen fin del proyecto empresarial.

En definitiva Estrategia, Flexibilidad, Compromiso, Eficiencia y Equipo Directivo serán nuestra brújula para el próximo lustro y lo que permitirá a los responsables de Recursos Humanos ocupar una posición “de Pleno Derecho” en el Comité de Dirección y en la Planificación Estratégica.

Aunque para llegar a estas conclusiones puede haber algo de “hipotetización sobre futuribles”, también ha sido de enorme claridad la reciente experiencia que estamos teniendo las Firmas especializadas en procesos de Transformación. En este sentido los procesos de reestructuración, tan habituales hasta ahora, están siendo sustituidos por proyectos de reenfoque estratégico de los RRHH, auditorías de RRHH centradas en la eficiencia y el compromiso, Valoración de Puestos de Trabajo, la definición de Políticas Retributivas, la implantación de diversas medidas de flexibilidad, Negociación Colectiva en el seno de la Empresa, valoración de equipos directivos y definición de su Política de Gestión y la implantación de programas de eficiencia en costes laborales son algunas de las actuaciones que están ocupando nuestras agendas.

Sin duda, de todas las áreas de una empresa, la de Recursos Humanos es la que más aristas presenta y, es muy probable, que en mi análisis haya podido pasar por alto algunas de ellas.

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